Tantangan Toyota: menumbuhkan talenta

TOKYO – Keuntungan akhir sebesar $10 miliar. Tumpukan uang tunai sebesar $15 miliar. Serangkaian rekor penjualan selama tujuh tahun.

Dengan statistik seperti itu, sulit membayangkan Toyota Motor Corp. (TM), produsen mobil terkemuka Jepang, bisa mengalahkan General Motors Corp. (GM) yang bisa segera tergeser dari posisi nomor 1 dunia.

Klik di sini untuk mengunjungi halaman Otomotif FOXBusiness.com.

Namun ada satu masalah: tidak cukup talenta Jepang yang berpengalaman untuk berkeliling dunia.
Manajer memperhatikan ToyotaPercepatan pertumbuhan selama lima tahun terakhir hampir seluruhnya terjadi di luar negeri, semua berkat dukungan staf Jepang yang berpengalaman dan berpengalaman – sebuah sistem yang sudah mencapai batasnya.

“Kami memiliki 280.000 karyawan di grup ini, dan kurang dari 70.000 di antaranya berada di perusahaan induk Jepang,” kata Mitsuo Kinoshita, wakil presiden eksekutif yang membidangi sumber daya manusia.
“Untuk mempertahankan pertumbuhan, setiap wilayah harus mandiri. Namun hal ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan,” kata veteran Toyota berusia 38 tahun itu kepada Reuters.

Ketika para pesaing seperti GM dan Ford (P) berjuang untuk bertahan hidup di Pasifik, masalah kepegawaian mungkin tampak kecil.

Namun orang dalam mengatakan budaya “kaizen”, atau perbaikan terus-menerus, dan tradisi perusahaan lainnya telah membentuk fondasi perusahaan yang telah berusia 69 tahun ini, dan Toyota berisiko melemahkan esensi tersebut seiring dengan diversifikasi tenaga kerjanya.

“Mendapatkan staf luar negeri untuk berbagi pandangan kami mengenai manajemen dan kualitas sangatlah sulit. Namun tugas itu mendesak,” kata Kinoshita, seraya menambahkan bahwa Toyota bertujuan untuk meningkatkan penjualan tahunan sebesar 2 juta unit hingga mencapai 10 juta pada tahun 2010.

Beberapa langkah telah diambil.

Pada tahun 2001, Toyota menguraikan apa yang mereka yakini sebagai DNA perusahaan yang membantunya mencapai kesuksesan, dengan menciptakan istilah yang kini terkenal, “The Toyota Way”. Konsep kaizen dan nilai-nilai lain yang secara implisit dipahami oleh anggota staf veteran Jepang disusun menjadi sebuah brosur dan didistribusikan kepada pekerja di seluruh dunia.

Tahun berikutnya, pembuat mobil tersebut mendirikan Toyota Institute di kaki Gunung Fuji, Jepang, untuk melatih pengemudi asing dalam Toyota Way, untuk kemudian diteruskan ke staf lokal.

Di tingkat pabrik, mereka mendirikan Pusat Produksi Global di dekat kantor pusat pada tahun 2003 untuk melatih para pemimpin pabrik di luar negeri dalam segala hal mulai dari cara memegang baut yang benar hingga postur terbaik yang digunakan saat menyemprot cat untuk memastikan kualitas yang konsisten.

Toyota membuka cabang pusatnya di Amerika Utara bulan lalu untuk mengikuti cabang Asia yang diluncurkan di Thailand tahun lalu. Dengan dimulainya pusat Eropa di Derbyshire, Inggris pada hari Kamis, semua wilayah utama akan tercakup.

BUKA TOMBOL
Meskipun langkah-langkah ini mulai membuahkan hasil, Kinoshita mengatakan Toyota harus melangkah lebih jauh.
Untuk memotivasi dan memanfaatkan semakin banyaknya talenta manajemen asing, Toyota sedang mencari sistem pemeringkatan dan struktur gaji baru bagi para eksekutif puncak di luar negeri sehingga mereka dapat dimobilisasi ke luar wilayah asal mereka.

“Saat ini, hal terjauh yang bisa dilakukan seorang manajer di Prancis, misalnya, adalah mengepalai pabrik lokal,” kata Kinoshita.

“Tetapi jika bakatnya ada, orang ini bisa menjadi pilihan terbaik untuk memimpin wilayah AS atau tempat lain,” katanya, seraya menambahkan bahwa hal itu juga dapat memfasilitasi dukungan tingkat pabrik antar wilayah di luar Jepang.

Pada tingkat produksi, Toyota berencana untuk memulai pelatihan bagi para pelatih dan manajer lini pabrik tidak hanya dalam keterampilan dasar manufaktur, namun juga dalam Toyota Way, katanya.

Meskipun secara teori semuanya bisa berjalan, Kinoshita mengakui bahwa dalam praktiknya masih terdapat permasalahan.
Salah satu permasalahan utama adalah tingginya pergantian staf di luar negeri dibandingkan di Jepang, dimana pekerjaan seumur hidup masih menjadi hal yang lazim dan bukan pengecualian. Itu berarti bahkan pabrik-pabrik yang lebih mapan di luar negeri seperti pabriknya yang berusia 21 tahun di California atau pabriknya yang berusia 18 tahun di Kentucky belum cukup siap untuk memainkan peran sebagai “pabrik induk” untuk memegang tangan pabrik baru, katanya.

“Rekam jejak selama 20 tahun lebih berarti bagi pabrik di Jepang dibandingkan pabrik di tempat lain,” katanya.

Idealnya, Toyota menginginkan operasi yang berpengalaman dimulai dari kantor pusat di AS untuk berdiri sendiri dan mengambil alih pabrik baru di wilayah mereka – terutama termasuk Amerika Selatan. Toyota akan membuka pabrik mobil keenamnya di Amerika Utara di Texas akhir tahun ini dan satu lagi di Kanada pada tahun 2008.

Namun bagi perusahaan yang sepenuhnya berasal dari Jepang – tidak satu pun dari 26 anggota dewan direksi Toyota yang merupakan orang asing, meskipun sebagian besar keuntungannya dihasilkan di luar negeri – sulit untuk mempercayai cabangnya di luar negeri.

“Kami takut terpeleset, jadi kami tidak punya pilihan selain ikut campur,” kata Kinoshita, membandingkan markas besar Jepang dengan seorang ibu yang cemas.

“Tetapi kita tidak bisa membiarkan ini berlangsung lebih lama lagi.”

Klik di sini untuk mengunjungi halaman Otomotif FOXBusiness.com.